Ciber riesgo/Ciberseguridad. Superando cinco (5) imaginarios comunes en los cuerpos de gobierno corporativo

Introducción

La ciberseguridad como un tema emergente en los cuerpos de gobierno empresariales, ha venido creando reflexiones ejecutivas, que dan cuenta de nuevas realidades y retos que las organizaciones deben asumir frente a una amenaza digital, que evoluciona y se transforma tan rápido como las disrupciones tecnológicas actuales.

Sin perjuicio de lo anterior, los ejecutivos, al parecer siguen manejando imaginarios sobre esta temática, donde la incorporación de tecnología avanzada permite cerrar la incertidumbre identificada y mantenerse al margen de las inestabilidades que los riesgos emergentes pueden crear en los modelos de negocios actuales y futuros. Hoy las disrupciones tecnológicas, quiebran el statu quo de los negocios, mientras los ciberataques comprometen la confianza de los clientes y deterioran la imagen de la empresa.

En consecuencia, las juntas directivas se encuentran más expuestas a los inciertos de los ataques digitales, como quiera que estos eventos, no sólo revelan las limitaciones inherentes a la inevitabilidad de la falla, sino la desatención de los equipos directivos, sobre los alcances, impactos y desafíos que generan los sucesos digitales adversos. Esta tendencia, si bien contrasta con recientes informes que indican un resultado diferente (Pwc, 2018), no es ajena a muchos cuerpos de gobierno de empresas tradicionales, los cuales guiados por sus sesgos cognitivos piensan que conocen los riesgos, generando así una falsa sensación de seguridad.

Así las cosas, las juntas directivas deben superar al menos cinco imaginarios y sesgos cognitivos que les permitan rasgar el velo de la realidad y preparar mejor sus respuestas cuando un incidente de seguridad y/o ciberseguridad se manifieste en el ejercicio de sus operaciones diarias. Pensar desde la postura de la inevitabilidad de un incidente y la necesidad de un reconocimiento constante del entorno y su volatilidad, es un cambio de paradigma de seguridad y control frente al desarrollo de capacidades de pronóstico y anticipación.

Por tanto, en este breve documento se detallan y analizan los cinco imaginarios que, asistidos por sesgos cognitivos, reducen la capacidad de análisis y pronóstico de las empresas limitando su capacidad de resiliencia digital (Bodeau & Graubart, 2013), tan necesaria en entornos agrestes e inciertos como el actual

Imaginario No.1 “Los temas de seguridad y ciberseguridad son del área de tecnología. Ellos deben cuidar el negocio y responder a esta amenaza digital” – Sesgo de proximidad

Cuando se ha habla de temas en el contexto ciber, las referencias no son otras que las tecnologías modernas y los adelantos técnicos que aumentan la generación de datos alrededor de los objetos físicos. En este escenario, los ejecutivos asocian esta dinámica con los retos de las áreas de tecnología de información, sin percatarse que esta tendencia, de un aumento de densidad digital (Zamora, 2017), lo primero que hace es cambiar la lectura del entorno de negocio, suspendiendo la realidad que se conoce, transformando la experiencia de los clientes en nuevas posibilidades para conectarlos y crecer de forma conjunta con ellos.

En este sentido, se crea un sesgo cognitivo de proximidad, que consiste en estar tan cerca de la realidad que se manifiesta, que se pierde el contexto donde ocurre. Comprender que el resultado de una mayor densidad digital, genera en primer lugar un reto de negocio, es atender la necesidad de confianza digital de los usuarios de los nuevos productos y servicios digitalmente modificados, quienes demandan experiencias inéditas y tomar el control de su entorno para configurarlo según sus expectativas.

Por lo tanto, no es la tecnología por sí misma la que se debe proteger, sino crear una base de confianza digital (seguridad, privacidad, cumplimiento y promesa de valor) (Accenture, 2014) que supere la vista técnica de la relación con el cliente, conectando el nivel de exposición del negocio con los impactos de un ciberataque en sus grupos de interés, como un nuevo referente de gobierno corporativo, que permita incorporar la ciberseguridad en clave ejecutiva, es decir con matices estratégicos, financieros, técnicos y de industria.

Imaginario No.2 “Contamos con las capacidades y competencias en nuestros equipos de tecnología para hacerle frente a variaciones inesperadas de las amenazas digitales” – Sesgo de confianza

Bien anota Edgar Morin (2001) que estamos expuestos en un mar de incertidumbres, donde tratamos de encontrar algunos archipiélagos de certezas. En este ejercicio, se hace necesario todo el tiempo retar y renovar los saberes previos, con el fin de encontrar nuevas oportunidades para aprender y desaprender.

Contar con tecnologías avanzadas de seguridad y personal altamente competente en seguridad de la información, si bien permite avanzar en contextos ciertos, no asegura que la inevitabilidad de la falla encuentre nuevos caminos para sorprender a las organizaciones. En consecuencia, si la empresa permanece confiada en la manera como actualmente mantiene y ejecuta las rutinas de seguridad y control para mantenerse tranquila, encontrará escenarios desconocidos que crearán tensiones en el modelo de seguridad vigente, sacando de la zona cómoda a los ejecutivos de primer nivel.

La sensación de incertidumbre e inestabilidad que crea una condición inesperada que vulnere la seguridad de la información, aumenta el dilema de control latente (Espejo & Reyes, 2016) en los cuerpos de gobierno, que se sienten que su confianza ha sido defraudada y no reparan, en comprender que dicha confianza es imperfecta. Es decir, superar la vista de invulnerabilidad o cero riesgos, que implica comprender los umbrales de falla que la organización debe y puede manejar, según sus retos y condiciones de negocio actuales.

Por tanto, el reto de la confianza imperfecta (Cano, 2017) es el desafío de saber qué tan bien se protege y aseguran las operaciones, con el fin de defender y anticipar nuevos vectores de ataque que se revelan en el horizonte, de los cuales no existen referentes y donde las simulaciones, pruebas y escenarios se vuelven relevantes para tratar de develar patrones de agresiones digitales futuras.

Imaginario No.3 “La continuidad tecnológica en las plataformas de nuestras operaciones, nos permiten recuperarnos ante cualquier falla informática” – Sesgo de optimismo

Las organizaciones y las personas por lo general mantienen una vista positiva de las situaciones diarias, que, si bien permite una sana estabilidad emocional y psicológica, con frecuencia las llevan a subestimar la posibilidad y probabilidad que eventos adversos se manifiesten.

Esta condición anterior, lleva a las organizaciones a creer son más inmunes que otras a eventos adversos, teniendo como base que no ha habido situaciones relevantes en su sector o materializadas en empresas conocidas o cercanas (Meyer & Kunreuther, 2017). Lo anterior, genera un paradigma de “confort” en las prácticas de seguridad y continuidad del negocio que aumenta el imaginario de los ejecutivos sobre una seguridad a toda prueba.

Cuando una empresa es capaz de mantener un mínimo de paranoia bien administrado, mantiene una postura de vigilancia y monitorización proactiva, que le permite ajustar todo el tiempo su capacidad de reacción, pero con mayor efectiva, su faceta de anticipación. Tener continuidad tecnológica no asegura una adecuada gestión de la falla, sólo asegurar que la infraestructura y la continuidad de la misma se mantiene desde sus bases.

Una postura optimista sobre una baja probabilidad de un evento adverso, o la materialización de una amenaza digital, no exime a la organización de una estrategia proactiva de ejercicios, escenarios y simulaciones que no sólo la preparen para ese momento, sino que la actualice en paradigmas de continuidad, y la lleven a pensar en la resiliencia digital de los negocios.

Imaginario No.4 “Incorporar tecnologías avanzadas de seguridad, aumenta nuestra resistencia a problemas de fraude, seguridad y ciberseguridad” – Sesgo de inercia

Cuando una empresa se siente tranquila por el nivel avanzado de incorporación tecnológica de seguridad, comienza a cultivar la falsa sensación de protección. Esto es, crea un entorno de confianza ciega, que busca mantener un statu quo o una opción por defecto, que se justifica desde los beneficios potenciales de soluciones que prometen preservar la tranquilidad o resistencia a eventos informáticos adversos.

La inercia como incapacidad tanto de las organizaciones como de las personas de ver que están ocurriendo cosas fuera de su dominio de conocimiento y experiencia, establece las bases de un futuro incidente, como quiera que se crean zonas ciegas en sus análisis de la realidad, se subestiman las posibilidades de fallas y se acomodan las lecturas de la exposición del negocio, a aquello que los ejecutivos quieren escuchar.

La inevitabilidad de la falla, la vulnerabilidad y la incertidumbre deben ser los mejores referentes para establecer tensiones creativas sobre las implementaciones tecnológicas. Un ejercicio sano para crear entornos inesperados e inciertos, donde la tecnología no responda de la forma más adecuada y los ejecutivos experimentan vacíos y dilemas de control que no pueden resolver solos, sino en una lectura colaborativa que supere sus saberes disciplinares y se habilite una visión transdisciplinar.

La inseguridad de la información al igual que el fraude, son dinámicas que nunca se acomodan con las condiciones del entorno. Tienen la capacidad de transformarse y renovarse al interactuar con el incierto, de tal forma, que no sólo crean contextos inesperados, sino nuevas perspectivas para mimetizarse con el ambiente. En consecuencia, la organización que es ajena a la naturaleza de estos dos fenómenos, estará expuesta a experiencias de inestabilidad y ambigüedad que afectarán no solo su promesa de valor, sino la experiencia con su cliente.

Imaginario No.5 “Compañías de nuestro sector de negocio han superado incidentes de seguridad, con un mínimo de inversión” – Sesgo de rebaño

Una forma natural en la que los cuerpos ejecutivos de las empresas tratan de comprender los fenómenos de las organizaciones, es indagando cómo lo hacen los otros, qué experiencias han tenido y las prácticas que han implementado. Este ejercicio, por demás acertado y necesario, deja de lado algunos supuestos que los directivos pasan por alto, sin perjuicio de la positiva intencionalidad de sus reflexiones.

Cuando una organización pregunta por las experiencias de otras, está preguntando por sus propias inquietudes e incertidumbres, las cuales llevan inmersas una declaración de “no saber” que la motiva a aprender sobre aquello que no tiene conocimiento o no tiene claridad. Esto implica declarar una ceguera cognitiva que no comprende y explorar posibilidades fuera del entorno conocido dentro de la organización.

Una vez la organización tiene acceso a la información o responde a las inquietudes que tiene sobre un tema de interés, trata de abordar la situación interna desde la perspectiva de la otra organización, tratando de adaptar la lección aprendida a su contexto particular, muchas veces sin recabar el contexto diferente que ella enfrenta, habida cuenta que no son las mismas condiciones y variables las que están en juego.

Lo anterior, puede llevar a un sesgo de rebaño (Meyer & Kunreuther, 2017), que es la tentación de tomar opciones basados en las acciones de otros, creando una sensación de certidumbre, que lo que hace es encubrir los verdaderos motivadores y fundamentos de la situación identificada. Si bien, las empresas de un mismo sector pueden tener referentes equivalentes, las dinámicas de cada una responden a momentos y situaciones únicas, que deben ser consideradas y analizadas de forma particular.

Los incidentes de seguridad, los ciberataques, las amenazas digitales a las cuales están expuestas las organizaciones, responden a condiciones diferenciadas que rompen con la cotidianidad y exigen quebrar la lectura conocida del entorno, para encontrar patrones de posibles agentes hostiles allí donde lo no convencional proporciona una sabiduría especial y una lectura diferente.

A continuación se resumen los cinco imaginarios revisados en la siguiente gráfica:

Figura 1. Cinco imaginarios de las juntas directivas sobre el ciber riesgo y la ciberseguridad. Elaboración propia

Reflexiones finales

Comprender y superar estos cinco imaginarios de las juntas directivas sobre el ciber riesgo y la ciberseguridad, demanda fundar un lenguaje común que permita una lectura convergente de estas temáticas desde el modelo de negocio de la empresa. Cuando el ciber riesgo se conecta con las promesas de valor de la empresa, con la confianza digital requerida en el cliente y con la declaración de un ejercicio de confianza imperfecta frente a la exposición de la empresa, es posible abrir un espacio de construcción directivo donde lo “ciber” deja de ser algo que “otros hacen por mi”, y pasa a ser “eso que concreta y conecta la experiencia del cliente”.

Este nuevo lenguaje debe estar desarrollado desde la manera como la empresa crea su ventaja competitiva, bien desde el contenido, la experiencia del cliente o las plataformas que usa para desplegar su promesa de valor (Weil & Woerner, 2018). En este contexto, se hace necesario comprender la densidad digital de la empresa, su nivel de conectividad con terceros y sobremanera, las capacidades y competencias de sus colaboradores para efectuar un adecuado tratamiento de la información.

De igual forma, es necesario comprender y acelerar el conocimiento sobre nuevos paradigmas de computación como la “computación en la niebla” (en inglés Fog Computing), donde se crea una infraestructura de computación descentralizada que distribuye las funciones de computación, control, almacenamiento y redes más cerca de los dispositivos de los usuarios finales (Chiang & Zhang, 2016). Lo anterior implica, diseñar y desarrollar prototipos, simulaciones y escenarios sustentados en productos y/o servicios digitalmente modificados, donde las “cosas” van a estar comunicadas y conectadas, creando experiencias en los clientes, para reconocer los nuevos inciertos y retos que esto plantea frente a las nuevas apuestas de negocios disruptivos que se puedan plantear.

Así las cosas, el ciber riesgo y la ciberseguridad, deben salir del imaginario tecnológico donde han sido concebidos, para comprender la nueva dinámica digital de los negocios, donde se hace necesario reconocer a la densidad digital como un nuevo actor que motiva nuevas amenazas y oportunidades para las empresas. Por tanto, las juntas directivas deben comprender que la era de la incorporación tecnológica está llegando a su fin, dando a paso a un nuevo amanecer de nuevos ecosistemas de negocio digitales, donde los terceros se vuelven parte natural para crear esa ventaja competitiva, ahora más esquiva y volátil, en un contexto digital y tecnológicamente modificado.

Referencias

Accenture (2014) Accenture’s Four keys to digital trust. Research Report. Recuperado de: https://www.accenture.com/us-en/insight-trends-communications-digital-trust-consumer-data-control

Bodeau, D. y Graubart, R. (2013) Cyber Resiliency and NIST Special Publication 800-53 Rev.4 Controls. Mitre Technical Report. MTR130531. Recuperado de: https://www.mitre.org/sites/default/files/publications/13-4047.pdf

Cano, J. (2017) Riesgo y seguridad. Un continuo de confianza imperfecta. En Dams, A., Pagola, H., Sánchez, L. y Ramio, J. (eds) (2017) Actas IX Congreso Iberoamericano de Seguridad de la Información. Universidad de Buenos Aires - Universidad Politécnica de Madrid. 34-39

Chiang, M. & Zhang, T. (2016) Fog and IoT: An Overview of Research Opportunities. IEEE Internet of Things Journal. 3(6) pp. 854-864.  doi: 10.1109/JIOT.2016.2584538

Espejo, R. & Reyes, A. (2016) Sistemas organizacionales. El manejo de la complejidad con el modelo del sistema viable. Bogotá, Colombia: Ediciones Uniandes – Universidad de Ibagué

Meyer, R. & Kunreuther, H. (2017) The Ostrich paradox. Why we underprepare for disasters. Philidelphia, USA: Wharton Digital Press.

Morin, E. (2001) Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. Barcelona, España: Paidos.

PwC (2018) The Anxious optimist in the corner office. CEO Survey Report. Recuperado de: https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2018/pwc-ceo-survey-report-2018.pdf

Weil, P. & Woerner, S. (2018) What’s your digital business model. Six questions to help you build the next-generation enterprise. Boston, MA. USA: Harvard Business Review Press.

Zamora, J. (2017) ¿Es posible programar modelos de negocio? IESE Insight. II Trimestre.