lunes, 13 de febrero de 2017

Anatomía de un ataque basado en redes sociales. El reto de proteger el valor de una empresa en un contexto social y digitalmente modificado

Introducción
Las redes sociales han cambiado la forma como interactúan las personas. Es un medio que habilita una comunicación abierta y generalmente informal, donde se comparte todo tipo de expresiones (imágenes, video, audio) de afecto, rechazo, gusto, promoción, venta o posicionamiento, bien de un producto, servicio o sencillamente de la dinámica de la vida de una persona o comunidad.

En el contexto de las redes sociales son los individuos los que tienen la voz y la capacidad de influir, convocar o provocar sentimientos diversos (positivos, negativos o neutrales) respecto de situaciones, instituciones, productos o servicios, habida cuenta que su experiencia particular establece, posiblemente, un referente para otras personas que puedan estar interesadas en los mismos temas sobre los cuales opina a través de los medios sociales digitales (De luz, 2014).

El flujo de información que se moviliza por los medios sociales digitales sobrepasa la capacidad de procesamiento que se puede llegar a tener y por lo tanto, establece una fuente de datos, por lo general, no estructurados, que guardan las emociones y sentimientos de aquellos que los administran, bien sea a título personal o en el escenario de la estrategia de medios digitales de una empresa.

En consecuencia, los medios sociales digitales habilitan una puerta para el flujo de información de todo tipo, que enmarca una ventana abierta para que cada individuo pueda compartir y expresar sus reflexiones de forma directa con el mundo, e igualmente filtrar información personal, confidencial, estratégica o de negocio, que comprometa los activos digitales clave de la empresa y genere así, una pérdida de reputación, financiera y de conocimiento que atente contra los planes corporativos en su afán de conquistar una posición privilegiada en su entorno (Cano, 2012).

Toda expresión que se manifieste en medios digitales sociales, establece una huella y una sombra digital para la empresa o la persona. Mientras las publicaciones efectivas que se hacen en los medios sociales digitales establecen la huella de la empresa y su tono de conversación, la sombra es lo que la información publicada de manera agregada y analizada dice de la empresa. La huella digital está bajo el control de quien la publica, mientras la sombra digital está en manos de quien procesa la información y las intencionalidades de sus análisis (Brekle, 2015).

Por tanto, las redes sociales se convierten para las empresas modernas en una ventaja competitiva de visibilidad en un sector específica y en un vector de ataque clave, que con frecuencia es ignorado por los analistas, como quiera que la volatilidad de los comentarios que se hacen y la baja especialidad técnica que se requiere para su uso, lo hace menos atractivo para estos perfiles. Subvalorar la capacidad de influencia e impacto de las redes sociales en un entorno como el actual, es evadir la responsabilidad de la protección del valor de una empresa, que ahora se encuentra social y digitalmente modificada.

En este sentido, se presenta a continuación la anatomía de un ataque basado en redes sociales, los cuales generalmente son invisibles a la dinámica social, motivados por intereses de terceros no conocidos, ejecutados tanto actores estatales como no estatales, para provocar cambios de opinión, comportamiento o imagen de una nación, empresa o individuo.

Cambio en el panorama de las amenazas
Si bien se han publicado noticias sobre el incremento de los ataques en el contexto del internet de las cosas, como es el caso de la botnet Mirai, conformada por al menos 500.000 dispositivos como DVRs (Digital Video Recorder) y cámaras de vigilancia, los cuales generalmente están en manos de individuos, que afectaron 18 centros de datos de la empresa Dyn alrededor del mundo, perturbando más de 10 millones de direcciones IP y los servicios de empresas como Twitter, Amazon, Spotify y Netflix (Gates, 2017), las redes sociales se advierten como el foco de revisión y monitoreo más relevante para la seguridad de la información y la ciberseguridad, dada la volatilidad y volubilidad que se puede presentar con los mensajes, donde técnicamente es posible perder el control de aquello que se quiere transmitir a la audiencia global.

Es la información disponible, sus flujos y la forma como ella se puede analizar, la que establece ahora el nuevo normal para los especialistas en medios sociales digitales. La capacidad de monitorear patrones y confirmar tendencias, establecen los nuevos estándares de las empresas y sus campañas de mercadeo, para posicionar una marca, producto o persona a nivel global.

En este ejercicio, los riesgos claves que se advierten en el escenario son la capacidad de promover la desinformación de forma invisible, la inhabilidad para medir los impactos en una marca y la pérdida de control de los mensajes por el efecto del Crowd sourcing, donde la comunidad abierta participa para tratar de promover, compartir o resolver una problemática particular aportando su trabajo, dinero, conocimiento y/o experiencia, esperando un beneficio mutuo (Estellés y González, 2012).

Esta nuevas condiciones del entorno, que se mantienen activas con las constantes menciones en los medios del uso de plataformas como Twitter, Facebook o Instagram, generan la suficiente distracción para que, los especialistas en desinformar y crear escenarios contrarios actúen de forma inadvertida, con el fin de ir concretando mensajes y opiniones de acuerdo con las intenciones para las cuales se les haya contratado, y así cambiar las tendencias y elaborar imaginarios en las personas de forma sutil y prácticamente imperceptible, pero real y efectiva frente a la realidad.

La necesidad de las personas de comunicarse y compartir funda el contexto natural para identificar formas para hacer fluir la información. El engaño, la sugerencia de la “información debe ser libre”, la invocación de creencia, conceptos y valores en situaciones particulares, desarrolla el ambiente necesario para el atacante que se esconde detrás de la marea de información creada para motivar acciones específicas como robos de información sensible, espionaje corporativo, robos de identidad que comprometen no solo a las personas involucradas, sino que crean un efecto dominó sobre la empresa y su reputación.

Este nuevo panorama de amenazas, demanda el desarrollo de capacidades analíticas y de pronóstico que permitan detectar y anticipar posibles cambios de tendencias en los medios sociales digitales que puedan afectar en el mediano y largo plazo los objetivos estratégicos de la empresa, los cuales ahora son más visibles y sensibles a las opiniones de terceros, algunos interesados en apalancarlos y otros con intenciones no establecidas que pueden afectarlos.

Configurando un ataque a través de medios sociales digitales (Raggo, 2016)
El foco fundamental de un ataque premeditado a través de las redes sociales no es afectar la reputación o imagen de la empresa exclusivamente, sino capitalizar la confianza de los medios disponibles para crear el contexto necesario donde desarrollar y confirmar la sensación de veracidad de las publicaciones, que afecte la postura de los lectores respecto de un tema particular.

A continuación se detalla y explica un marco general de la anatomía de un ataque basado en redes sociales. Ver figura 1.

Figura 1. Anatomía de un ataque basado en redes sociales (Basado en: Raggo, 2016)

En primer lugar, el atacante debe conocer y detallar tanto la huella digital como la sombra digital de la empresa o la persona objetivo. Esto implicar una exploración y seguimiento detallado de las redes sociales más activas como son, entre otras, linkedin, Twitter, Facebook, Google+ e Instagram con el fin de establecer un perfil particular, la dinámica de sus conexiones, las posturas en sus publicaciones y sobre manera, la frecuencia con que hace frecuencia en cada una de ellas.

Una vez se tiene identificado la huella y la posible sombra digital del objetivo, se establece un monitoreo particular de las cuentas identificadas en cada una de las redes sociales, los #hashtag que usa con frecuencia, las menciones que tiene y las palabras clave que son utilizadas para generar las publicaciones en los medios sociales digitales. Esta información, permite elaborar y desarrollar una estrategia que habilite una posible suplantación de la presencia de la persona u organización, lo cual es viable ejecutarlos habida cuenta de la caracterización del tráfico generado por el objetivo.

El siguiente paso es la personificación del individuo u organización objetivo, creando perfiles con sutiles errores ortográficos, fotos semejantes a las originales retocadas con procesadores de imágenes, usando palabras claves y #hashtag equivalentes a las cuentas originales, siguiendo a personas o empresas similares, para crear la sensación de confianza y consistencia que se espera a través de las conexiones, seguidores y amigos.

Si lo anterior, motiva la generación de tráfico y seguidores en el nuevo perfil, se activa el uso de enlaces cortos, generalmente automatizados por las distintas redes sociales, para crear accesos maliciosos que comprometan la seguridad, la privacidad y el control de otras cuentas, motivando enlaces de phishing, descarga de aplicaciones con malware, en pocas palabras campañas que comprometan credenciales e información clave de las personas y las organizaciones que alteren la reputación y la imagen de la empresa o los individuos, con fines específicos.

Si el ataque resulta exitoso, se generará un marco de confusión, desconcierto y desconfianza donde la población de seguidores no sabrá quién tiene la verdadera cuenta, aumentando la inestabilidad de los mensajes de reparación o desestimación que se generen por parte de la empresa o persona. En este sentido es necesario, contar con un plan de atención de incidentes en redes sociales, que cuente con una estrategia clara que permita enfrentar, mitigar y superar la condición de incertidumbre creada y los posibles daños que se hayan podido causar por los enlaces maliciosos enviados desde las cuentas falsas personificadas.

Enfrentando el reto de un ataque a través de medios sociales digitales
Desarrollar una estrategia para enfrentar un ataque basado en redes sociales, implica más que afinar las tecnologías de seguridad informática vigentes frente a las URL maliciosas y la habilitación de un segundo factor de autenticación para las cuentas claves en las diferentes redes sociales disponibles de las empresas (Eset, 2014); supone una estrategia transversal y global que demanda un entendimiento de la presencia de la persona u organización en el mundo social digital.

Para ello, Bahadur, Inasi y De Carvalho (2012) proponen una estrategia basada en una matriz de valoración de amenazas en redes sociales denominada H.U.M.O.R, que considera las amenazas del talento humano, el uso de los recursos, las pérdidas monetarias o financieras que pueden generarse, los impactos operacionales que se pueden causar y los efectos sobre la reputación de la empresa. En pocas palabras, lo H umano, el U so de los recursos, lo M onetario, la O peración y la R eputación.

Frente a lo Humano, los autores hablan de contar con políticas concretas sobre la diseminación de información, guías para los empleados sobre el uso de las redes sociales, el entrenamiento y educación de las personas frente a los riesgos de estas redes, los marcos regulatorios y de cumplimiento del uso de los medios sociales digitales y particularmente la responsabilidad personal y empresarial sobre lo que implica participar en una red social.

Sobre el Uso de los recursos, se advierte sobre el desarrollo de políticas alrededor de los contenidos, el plagio, el manejo de la propiedad intelectual de la empresa, el uso de las herramientas apropiadas de acuerdo con los públicos que se quieren impactar, las respuestas frente al uso incorrecto de los activos digitales claves de la compañía y la cautela frente a los posibles abusos de la marca y sus activos que se puedan detectar.

Las consideraciones sobre el tema monetario o financiero, implica contar con presupuesto disponible tanto el desarrollo de ejercicio sencillos y avanzados de compromiso de la marca, provisiones previstas frente a ataques exitosos basados en redes sociales y el fortalecimiento del monitoreo y control de las tendencias y posicionamiento de la presencia en el contexto abierto de la red.

A nivel de operaciones, comprender el escenario donde se mueve la empresa, identificar los activos claves de información que son susceptibles de ser comprometidos, así como las posibles responsabilidades que pueden tener la empresa frente a terceros, mantener una valoración de amenazas y riesgos en redes sociales frecuentemente afectada por eventos externos, la coordinación necesaria con las áreas de comunicaciones y talento humano de las empresas frente a situaciones contrarias que se puedan presentar.

Con el tema de la reputación, el reto es contar con un adecuado proceso de gestión de incidentes, contar con un monitoreo permanente de la dinámica de la empresa a nivel global frente a sus grupos de interés y sus objetivos de negocio, desarrollar alianzas estratégicas con entes de policía judicial y empresas de protección de marca a nivel internacional, que anticipen y controlen posibles atentados contra la imagen de la empresa.

Como se puede observar, gobernar y gestionar los riesgos propios de las redes sociales, no es un esfuerzo exclusivamente del área de tecnologías, es un compromiso corporativo que parte de la dinámica natural de la interacción humana, que atraviesa la formalidad corporativa frente a su entorno y que se convierte en una virtud o una amenaza según la intencionalidad que tanto los internos como los externos quieran concretar bien a favor o contra de los intereses empresariales.

Reflexiones finales
Las redes sociales son un laboratorio social donde las empresas y las personas crean un tejido de significados que se reinventa cada momento en el ejercicio de compartir y construir realidades y tendencias que afectan la dinámica de las compañías y los gustos de las personas. En este contexto, ignorar la influencia de este flujo de mensajes llenos de intencionalidad y necesidad de presencia en la red, es ausentarse de la creación de imaginarios colectivos que definen tendencias y posturas que afectan la imagen o reputación de una empresa.

Amén de lo anterior, se hace necesario establecer una estrategia concreta para diseñar, mantener, monitorizar y atender la práctica de proteger la integridad, identidad, imagen y reputación de la empresa o una persona, frente a los embates de las tendencias sociales normales de las opiniones de los individuos, así como de los ataques premeditados, invisibles y mal intencionados que buscan comprometer la confianza de la empresa, sus productos y servicios, como una forma de invalidar sus esfuerzos y retirarla de forma sutil del contexto competitivo de su sector.

Las redes sociales establecen el nuevo referente de protección del valor de una empresa en el siglo XXI, habida cuenta que su presencia en la red responde a una dinámica de mensajes y consolidación de marca que le permite estar presente en la mente de sus clientes, como una compañía de confianza, que construye su propia identidad en conjunto con sus grupos de interés.

Así las cosas, poder identificar, controlar y anticipar ataques mediados por las redes sociales, exige una disciplina de seguridad, privacidad y control basada en analítica, escenarios y estudios prospectivos, que permita a la empresa desarrollar perfiles digitales sociales asegurados de tal manera, que cualquier intento de sabotaje en contra de la empresa en este sentido, sea rápidamente identificado y gestionado, aumentado la confiabilidad de la marca y lo que ella pueda significar para sus grupos de interés.

Es claro que detener un ataque en contra de una empresa vía los medios sociales digitales, no es una tarea fácil, menos cuando ésta no se encuentra preparada para enfrentarlo y darle un adecuado tratamiento; por tanto, la preparación y las simulaciones se hacen necesarias en este entorno asimétrico e incierto que se tiene en la actualidad, para incrementar el nivel de sensibilidad requerido en los niveles ejecutivos y en cada uno de los colaboradores de la empresa.

En definitiva, el reto de proteger una marca y la imagen de una empresa en internet, está en manos e intenciones de aquellos que generan las publicaciones y las posturas que leen los participantes de la red: las personas.

Referencias
Bahadur, G., Inasi, J. y De Carvalho, A. (2012) Securing the clicks. Network security in the age of social media. USA: McGraw Hill.
Brekle, K. (2015) La sombra digital. Blog Ontrack. Recuperado de: http://blog.ontrackdatarecovery.es/la-sombra-digital/
Cano, J. (2012) Inseguridad en redes sociales. La inevitabilidad de la falla en nuestros comportamientos y valores. Blog IT-Insecurity. Recuperado de: http://insecurityit.blogspot.com.co/2012/02/inseguridad-en-redes-sociales-la.html
Eset (2014) Guía de seguridad en redes sociales. Recuperado de: http://www.welivesecurity.com/wp-content/uploads/2014/01/documento_redes_sociales_baja.pdf
Estellés, E. y González, F. (2012) Towards an integrated crowdsourcing definition. Journal of Information Science. 38, 2. 189-200. Recuperado de: http://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0165551512437638
Gates, M. (2017) Rise of de IoT Botnets. Security Management. February. Recuperado de: https://sm.asisonline.org/Pages/Rise-of-the-IoT-Botnets.aspx
Raggo, M. (2016) Attacks on Enterprise Social Media. Presentación. Recuperado de: https://cdn.shopify.com/s/files/1/0177/9886/files/phv2016-mraggo.pdf

lunes, 26 de diciembre de 2016

Protección de la información en las Juntas Directivas. Una lectura política de la seguridad de la información

Los hombres son criaturas muy raras: la mitad censura lo que practica; la otra mitad practica lo que censura; el resto siempre dice y hace lo que debe” Benjamín Franklin

Introducción
Las juntas directivas como cuerpos colegiados representan los órganos de gobierno naturales de las empresas (Calleja y Rovira, 2015). Sus retos y responsabilidades implican condiciones particulares de sus participantes, que es necesario comprender y analizar con el fin de establecer puentes efectivos que permitan conversar y conectar en términos de sus intereses, exigencias y relaciones para hacer realidad la visión de una organización.

Uno de esos elementos claves se funda en el capital político, esa distinción que cubre muchas de las discusiones y decisiones que se toman a nivel ejecutivo que dan cuenta de las relaciones, intereses y logros particulares que cada miembro de junta conecta y desarrolla en un sistema social interconectado para crear una vista extendida de la capacidad de influencia o transformación que es capaz de ejercer una persona sobre un grupo social relevante en su entorno.

Por lo anterior, este documento tratará de desarrollar una reflexión conceptual y práctica que permita comprender qué es el capital político en la lectura del oficial o ejecutivo de la seguridad de la información y cómo este concepto, le permite moverse y perseverar en su empeño de posicionar una distinción que muchas veces parece ajena a las reflexiones estratégica de una organización en pleno siglo XXI.

Entendiendo el capital político
De acuerdo con Bourdieu (2009, p.18-19) se distingue la existencia de dos especies de capital político: uno personal y otro por delegación. El personal “se basa en la idea fundamental de ser “conocido y reconocido” gracias a la posesión de notoriedad y de popularidad por tener cierto número de cualidades específicas propias” (Alcántara, s.f., p.4), con experiencia acumulada realizada en diferentes dominios que suponen aprendizaje y creación de distinciones distintas frente los retos encarados.

El capital político por delegación “es el producto de una transferencia limitada y provisional de un capital detentado y controlado por una institución y solo por ella” (Alcántara, s.f., p.5). En este contexto, la organización le otorga una investidura a la persona seleccionada, transfiriendo a través de sus participantes, un capital simbólico de reconocimientos y fidelidades, que lo hacen parte de la postura oficial de la empresa, representada en la tradición directiva vigente. En entornos altamente institucionalizados este capital político cuenta con un gran reconocimiento, sin perjuicio de la virtud propia de la persona representada en su capital político personal.

Por otra parte, Bunge (2009) comenta que el capital político de un individuo o grupo:
es el conjunto de sus conciudadanos que están dispuestos a ayudarlo con su voz, voto, tiempo o dinero. Quien posea algún capital político querrá acrecentarlo o al menos conservarlo. Pero es claro que el destino de semejante caudal depende tanto de la conducta de su propietario como de las circunstancias”, definición que muestra una inclinación más electoral y partidista en su conceptualización, que sin ser distante de lo anotado por Bourdieu, complementa tales apreciaciones.

Bajos estas reflexiones, un miembro de junta por lo general llega a un cuerpo colegiado por méritos propios, por sus logros en un entorno específico y relevante para la empresa, que le atribuyen autoridad y experiencia requerida para sumar a la riqueza natural de aprendizaje y años de trabajo de los otros miembros del consejo directivo. No faltan los casos, de nombramientos por delegación otorgados por instituciones influyentes, con tradición en el escenario nacional o particular de la organización, los cuales hacen valer sus condición y posición para mantener influencia sobre la empresa particular.

Este capital político, como indica Bunge (2009), cada miembro de junta querrá mantenerlo y acrecentarlo, como quiera que no hacerlo implica debilitarse frente a la capacidad de influencia en el entorno y en las decisiones finales que afecten los destinos de la organización. En este sentido, las relaciones que cada ejecutivo del cuerpo colegiado pueda realizar, tanto al interior como al exterior de la empresa, será relevante siempre y cuando pueda concretar acciones que aumenten su visibilidad e importancia en el medio.

El capital político y el ejecutivo de la seguridad de la información
Considerando la dinámica anterior, frente al ejercicio de influencia y transformación que debe hacer un ejecutivo de seguridad de la información, si su nombramiento se ha efectuado fuera de la esfera del gobierno corporativo, su capital político será muy escaso para conquistar las reflexiones ejecutivas claves donde ocurre el futuro de la organización.

En este sentido, deberá buscar caminos alternos, muchas veces espinosos y contradictorios, para lograr obtener visibilidad en este nivel y tratar de posicionar un capital político personal. Si lo logra, tendrá al menos dos fuerzas que lo mantendrán en tensión permanente: la necesidad de dar resultados y visibilizarlos al nivel directivo y la inevitable competencia con su superior inmediato, que lo verá como un candidato que comienza a ejercer presión sobre su silla en el mediano o largo plazo. Si lo anterior es correcto, no es raro que existan toda clase de limitaciones y trabas administrativas para que los resultados suban al nivel ejecutivo.

Contar con un interlocutor en el cuerpo colegiado con capital político tanto personal como delegado, se vuelve una herramienta clave para la gestión de un gerente de seguridad de la información, como quiera que encontrará un canal para llevar y posicionar mensajes relevantes que deben ser asumidos y revisados por el cuerpo directivo, para que poco a poco, la alfabetización digital permee el imaginario de los miembros del directorio (Cano, 2016) y haya más espacio de participación en este nivel. No es una tarea fácil, es un trabajo que requiere construcción previa y visibilidad de resultados en el sector lo suficientemente públicos para que sean reconocidos por los otros participantes de la junta.

Ahora bien, si el ejecutivo de seguridad de la información es elegido desde el directorio, surtirá el proceso como otro miembro de junta, su capital político personal se hará visible como parte del proceso y contará con reconocimiento de la tradición institucional, que le permitirá tener un espacio privilegiado, donde con su capacidad de comunicación y escucha deberá leer las expectativas y los retos que la junta tiene respecto de la información, actuando inicialmente como asesor temático y mutando rápidamente a participante político como ellos, donde las reflexiones serán animadas por el futuro de la empresa, cuidando el valor que ella representa tanto en su información como en su conocimiento.

El ejecutivo de seguridad de la información debe no solo mantener y aumentar su capital político, una vez sentado en la junta, sino desarrollar la inteligencia política necesaria que es aquella que le permite alcanzar poder, entendido este como capacidad de hacer, para construir una visión conjunta que sume expectativas y genere igual cuota de poder para todos aquellos que participan en la junta. Este ejercicio le permite al dirigente de la seguridad de la información aumentar su gusto por la aventura, la curiosidad por lo desconocido, la sensación de dominio, la pasión por el riesgo, lo que en definitiva se traduce en la satisfacción de ver un sueño hecho realidad que beneficia a otros (Montañés, 2009).

Para lograr esto, el nuevo miembro de la junta que cuida el valor de la información y el conocimiento de la empresa, frente a las inestabilidades del entorno, debe comunicar y construir un imaginario distinto al vigente en el cuerpo colegiado, para lo cual debe “educar a sus colegas” desde la experiencia práctica vivida en sus empleos anteriores y trayendo personajes relevantes de la vida internacional claves para la empresa, que colaboren en este empeño y de manera colateral, expandan el capital político delegado, del cual se nutren todos los participantes de la mesa directiva (Cloutier, 2016).

La lectura política de la seguridad de la información en la empresa
Por lo tanto, comunicar desde la intersubjetividad (Correa de Molina, 2004) de cada miembro de junta, para que accedan al sentimiento particular de su identificación con la protección de la información requiere concretar comportamientos propios de los directores respecto de la temática, su percepción de los otros frente al reto de la protección, creando una identidad que confirma y acepta ciertas características que son reconocidas públicamente dentro de la dinámica de las relaciones ejecutivas, las cuales no sólo hacen parte de una conversación particular, sino que son un instrumento para continuar acrecentando su capital político personal y delegado.

Figura 1. Lectura política de la seguridad de la información (Autoría propia)

En este punto un director o gerente de seguridad de la información, sabrá que no debe dejar que su ego dictamine sus actos, para alimentar su gloria personal, que no logra una relación sana con el mismo ni con nadie (Cala y Cruz, 2016, p.47), para mantener una agenda políticamente correcta que tenga la capacidad de influir y desarrollar una hoja de ruta que no sólo responda a las exigencias tácticas y ejecutivas que la empresa requiere para hacer la diferencia en su sector, sino que sea la ocasión para mantener una espiral permanente de crecimiento en la junta que lo mantenga vigente y proyectado más allá de las fronteras de la organización.

Así las cosas, cuando se hable del capital político que tiene un CISO (Chief Information Security Officer) en una organización debemos leer más allá de su cargo, las virtudes personales y logros de visibilidad mayor, así como la investidura de autoridad que requiere para formar parte de las reflexiones estratégicas que construyen la dinámica empresarial, donde día a día los miembros de junta se juegan su capital político personal, esperando que el capital político delegado les permita mantenerlo o expandirlo según los retos, contradicciones o crisis del entorno.

De igual forma un CISO posicionado desde el directorio ejecutivo, contará con la inteligencia política necesaria para saber dónde está y donde quiere ir; sabrá evitar la autocomplacencia, la falta de autocrítica, el riesgo latente de ser víctima del éxito (Montañes, 2009) y sobre manera contar con los suficiente fondos políticos creados para que ante la inevitabilidad de la falla, pueda acolchonar los juicios de responsabilidad en su contra y continuar en la dinámica política que ya conoce o terminar en algún momento su viaje en esa organización para seguir haciendo carrera en otros dominios.

Reflexiones finales
No es fácil darle sentido a la expresión capital político en los retos de un CISO en una organización, como quiera que no es un ejercicio que se realice comúnmente en países en vías de desarrollo, donde la lectura política general de las empresas está muy asociada con las dinámicas de los gobiernos de turno, donde los intereses cruzados tanto de empresarios como de funcionarios de alto nivel de los estados, deben conciliarse para mantener relaciones políticamente estables y correctas, que sean resistentes a los embates de los cambios geopolíticos del mundo.

Por tanto, si un CISO está interesado en construir un capital político personal, que sea relevante para una empresa y que su llegada pueda habilitar una extensión del capital político delegado que ya tiene, debe explorar dimensiones colaterales del ejercicio del direccionamiento de la seguridad de la información, entender la dinámica de los distintos negocios, crear espacios de conquista y logros comunes con áreas productivas, que lleven mensajes positivos al nivel respectivo que aumenten la visibilidad de su trabajo y afirmen una lectura positiva del mismo.

De igual forma, contar con un interlocutor clave y válido en el cuerpo colegiado que vaya dando forma a un capital político delegado, que habilitado desde el reconocimiento de los logros personales y colectivos del área de seguridad, sean la cuota periódica que se suma al banco de acreencias políticas que permitan en el mediano y largo plazo, ser convocados para compartir una visión más estratégica que anticipe situaciones y retos de la organización que motiven un incremento del capital político delegado y personal de cada uno de los miembros de la junta.

La seguridad de la información en el imaginario de los miembros de la junta directiva, es un objeto de conocimiento, en el cual confluyen diferentes niveles comprensión, cada uno con su propia especificidad e independencia, el cual se construye sobre la propia historia de cada participante y dentro de ella, se configuran sus propias expectativas, las cuales en su satisfacción se legitiman (Adaptado de Correa de Molina, 2004). Por tanto, una vez constituido este imaginario, se convierte en aliado fundamental que genera un puente intercomunicativo que permite darle vida a esta distinción como algo natural de la esencia misma de la dinámica del cuerpo colegiado.

Por tanto, un CISO debe saber “escuchar y calibrar” este imaginario (Cano, 2016) para llevarlo a un punto donde nadie tenga que ceder nada y todo salgan ganando, esto es, crear una “lectura atenta total” que conduce a una comunión de personalidades en la que el todo es mucho más que la suma de las partes (Cala y Cruz, 2016, p.47-48). Un ejercicio de construcción sistémica que reconoce la potencia de la sabiduría digital del equipo directivo frente los retos de un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Referencias
Alcántara, M. (s.f.) La carrera política y el capital político. Artículo de investigación. Universidad de Salamanca. España. Recuperado de: http://americo.usal.es/iberoame/sites/default/files/files/Alcantara._La%20carrera%20politica_y_el_capital_%20politico.pdf
Bourdieu, P. (2009) La representación política. Elementos para una teoría del campo político. Traducción David Velasco, S.J. Recuperado de: https://davidvelasco.files.wordpress.com/2009/01/la-representacion-politica.pdf
Bunge, M. (2009) Obama: cómo derrochar capital político. Revista electrónica Sinpermiso. Recuperado de: http://www.sinpermiso.info/textos/obama-cmo-derrochar-capital-poltico
Cala, I. y Cruz, C. (2016) Las dos caras de la comunicación. Bogotá, Colombia: Ed. Taller del Éxito.
Cano, J. (2016) La seguridad de la información en el imaginario de las Juntas Directivas. Un reto de transformación de creencias, actitudes y valores. Revista Nova et Vetera. Universidad del Rosario. ISSN: 2422-2216. 2, 22. Diciembre. Recuperado de: http://www.urosario.edu.co/revista-nova-et-vetera/Inicio/Cultura/La-seguridad-de-la-informacion-en-el-imaginario-de/
Calleja, L. y Rovira, M. (2015) Gobierno institucional. La dirección colegiada. Navarra, España: EUNSA.
Correa de Molina, C. (2004) Currículo dialógico, sistémico e interdisciplinar. Subjetividad y desarrollo humano. Bogotá, Colombia: Cooperativa Editorial Magisterio.
Cloutier, R. (2016) Becoming a Global Chief Security Executive Officer. A how to guide for next generation security leaders. Kidlington, UK: Butterworth-Heinemann.
Montañes, P. (2009) Inteligencia política. El poder creador en las organizaciones. Séptima edición. Madrid, España: Pearson Educación S.A 


domingo, 27 de noviembre de 2016

Compartir información: el futuro de la ciberseguridad y la seguridad de la información en un escenario de ataques asimétricos e inesperados

Introducción
Se dice que “sin riesgo no hay innovación posible” (Álvarez, 2016) y es una realidad que está apalancada desde la curiosidad natural del ser humano, donde es necesario abandonar la zona cómoda para experimentar los límites de lo conocido. En este contexto, la seguridad de la información, debe seguir los pasos de su dual la inseguridad, como quiera que todo el tiempo ella está explorando los límites para concretar nuevas opciones, anticipando nuevas posibilidades que la seguridad no habrá de explorar en corto plazo.

En este contexto, el riesgo o exposición que las empresas logran identificar posiblemente no corresponda con la realidad, habida cuenta que las variables y condiciones del entorno varían y evolucionan tan rápido, que éstas no cuentan con los mecanismos requeridos para aumentar la sensibilidad para anticipar situaciones que puedan comprometer sus medidas de seguridad y control.

Esta realidad volátil, incierta, compleja y ambigua demanda de las empresas extender sus capacidades de anticipación crítica que le permitan interpretar mejor las intenciones de terceros o internos contradictores, reconocer y entender el contexto donde la organización opera, percibir las tendencias y alertas veladas en medio del tejido digital, discernir los motivos y actuaciones de los actores del entorno, detectar movimientos inesperados de los contrarios y presentar conclusiones concisas sobre las alternativas que se pueden plantear frente a eventos inesperados (Adaptado de: Robinson y Aronica, 2016).

Para lograr lo anterior, se hace necesario concretar esquemas de colaboración entre los diferentes actores del ecosistema digital, con el fin de potenciar las capacidades de todos los participantes de tal forma que se aumente la resiliencia frente a ataques inesperados e inciertos, se fortalezca el aprendizaje, ubicando aquellos “espacios en blanco” donde es posibles experimentar, aumentar la oportunidad de la respuesta y atenuar los impactos de los acciones que comprometan los activos digitales de las empresas.

Así las cosas, se hace necesario cambiar el paradigma de protección de las empresas, el cual está articulado desde las vista interna de sus necesidades y riesgos, por uno que reconociendo al esfuerzo de seguridad y control que se realiza al interior, sea capaz de reconocerse como parte de un todo superior, donde se sabe parte de una dinámica mayor, para construir nuevas posibilidades y aprendizajes que permitan anticipar acciones más complejas de los atacantes, ahora desde una propuesta de actuación conjunta donde todos suman con su experiencia y las relaciones entre los participantes definen las nuevas opciones de respuesta frente a lo incierto.

Por tanto, este documento presenta un marco de compartir información entre los actores de un ecosistema digital, como premisas de la construcción y movilización de capacidades de respuesta y acción de las empresas frente a ataques informáticos cada vez más sofisticados y menos evidentes, de tal forma que se gesten competencias claves que faciliten un aprendizaje permanente y una resiliencia del ecosistema que sorprenda a los atacantes en sus propios terrenos.

Competencias organizacionales claves para compartir información
Si bien existen múltiples definiciones de competencia, Echeverría (2014, p.77) establece que son “comportamientos creativos, derivados de la puesta en práctica de conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad”, que se caracterizan predominantemente por poner en acción conductas y actos pertinentes en situaciones inéditas.

Lo anterior, sugiere que las empresas deben motivar espacios de aprendizaje, momentos de experimentación e incertidumbre basados en escenarios inciertos sobre la protección de sus activos digitales, para motivar acciones prácticas de los conocimientos previos y así desarrollar nuevas aproximaciones y aptitudes para responder a la inestabilidad del entorno, con la confianza y serenidad requeridas, que genere la misma ambigüedad en el contexto del atacante.

Para ello, la organización debe conceptualizar como un todo el desarrollo de competencias como la curiosidad, la creatividad, la crítica, la comunicación, la colaboración, la proyección, la serenidad y la ciudadanía (Adaptado de: Robinson y Aronica, 2016, p. 187-192).

La curiosidad hace referencia al desarrollo de la experimentación y pruebas, esa capacidad de hacerse preguntas y establecer cómo se pueden crear situaciones de inestabilidad sobre los activos digitales. Una curiosidad que anima la investigación y profundización que revelen aspectos ocultos de la inseguridad, que no solo den respuesta a lo que se requiere, sino que estimulen reflexiones sobre lo identificado que lleven a una espiral de conocimiento que se capitalice en las conversaciones sobre los riesgos de la empresa.

La creatividad busca potenciar la imaginación y explorar posibilidades, expandir las posibilidades planteadas sobre la inevitabilidad de la falla, que lleven a pensamientos más elaborados, que destruyan las restricciones autoimpuestas por los modelos vigentes y rompan con la estabilidad de las prácticas vigentes, no para reemplazarlas de facto, sino para nutrirlas o complementarlas de tal forma que se tengan patrones enriquecidos de entendimiento de la realidad, que anticipen acciones previamente no aplicadas.

La crítica no es solamente el uso de la lógica formal, sino la capacidad de distinguir, revelar alertas veladas, detectar sesgos sobre apreciaciones realizadas, develar motivos de las acciones de terceros, en pocas palabras, desarrollar acciones de inteligencia activa que distingue ente hechos y opiniones, certezas y engaños, de tal forma que reten las posturas vigentes para provocar aprendizajes significativos en el ejercicio de comprender las tendencias y amenazas emergentes identificadas.

La comunicación como fuente de construcción de sentido y no como sólo transmisión de información. Esto es, la capacidad de elaborar y comunicar aquello que cada organización está detectando en su entorno y que puede afectar de manera relevante al ecosistema; un ejercicio de elaboración de realidad colectiva que busca el bien general y progreso colectivo como fundamento de las estadísticas y análisis que son relevantes frente a los inciertos o alertas tempranas detectadas por cada uno de los participantes del ecosistema.

La proyección es el desarrollo de una simulación de eventos ubicándose en la posición de los otros miembros del ecosistema, con el fin de comprender la dinámica de los posibles impactos de un ataque sofisticado y cómo es posible diseñar acciones de protección que permitan una actuación coordinada y asistida por las virtudes de los demás miembros del ecosistema, como expresión de la regla básica de la comunidad: juntos es posible llegar más lejos y hacernos más resilientes.

La serenidad en el escenario de la defensa colectiva, exige un conocimiento de las capacidades de resistencia interna y las posibilidades disponibles en los participantes externos. Esta es una actuación que es contraria a lo que el atacante espera, pues establece un equilibrio al interior del ecosistema digital, que revela la identidad del mismo, haciendo de sus actuaciones, acciones pensadas y claramente diseñadas para contener y aprender de la inestabilidad, sin miedo a los inciertos y juicios (muchas veces injustos) que implica enfrentarse a la inevitabilidad de la falla.

La ciudadanía en este escenario se entiende como la capacidad de implicarse constructivamente en el desarrollo de propuestas y opciones de defensa colectiva en el ecosistema digital, de tal forma que se establezcan claramente los derechos y obligaciones de los participantes, para crear un ambiente de confianza digital que de valor a los activos digitales, equilibre las capacidades disponibles e influyan en el mundo que lo rodea, haciéndose responsable de sus actos y posturas frente a comunidades semejantes.

Marco general para compartir información: Base de la resiliencia organizacional
Si las empresas logran desarrollar las competencias mencionadas en el aparte anterior, se cuenta con una base formal para movilizar un escenario concreto para compartir información, como fundamento de la capacidad de resiliencia organizacional frente ataques informáticos, donde ya no es sólo una empresa la que trata de enfrentar la situación, sino la fuerza de un colectivo que aprende y se reinventa frente a la inestabilidad de su entorno.

En este contexto, se establecen cuatro (4) elementos claves para establecer y fortalecer un esquema para compartir información: relaciones de confianza, roles y responsabilidades, estándares y procedimientos, y coordinación y monitorización, como actividades relevantes en medio de la inevitabilidad de la falla, que permita el desarrollo de las competencias claves antes indicadas, que son el fundamento necesario para darle vida al marco general que se expone a continuación.

Figura 1. Marco general para compartir información

Las relaciones de confianza implican crear vínculos de comunicación y responsabilidad compartida donde cada participante del ecosistema es fideicomiso del otro; un ejercicio de esperanza de cumplimiento y cuidado mutuo que construye una vista compartida que no debe ser interpretada como una revelación de mis debilidades, sino como la oportunidad para reinventar y flexibilizar la defensa colectiva. Dentro de las posibles acciones se encuentran:
  • Revelar amenazas y vulnerabilidades en sistemas de misión crítica en reuniones cerradas.
  • Desarrollar conversatorios privados sobre tendencias identificadas.
  • Compartir lecciones aprendidas de incidentes de seguridad de la información.

Tener claridad de los roles y responsabilidades, es procurar un flujo de comunicaciones y acciones debidamente estructuradas, de tal forma que prime en este ejercicio la flexibilidad de las actuaciones, lo que demanda tomar la iniciativa, liderazgo rotativo y tolerancia a la falla. Los roles y responsabilidades no son camisas de fuerza de los límites de la actuación sino ordenadores de la acción y la oportunidad para complementar las acciones previstas ante eventos inesperados sobre alguno de los miembros del ecosistema. Dentro de sus posibles acciones se tienen:
  • Nombrar formalmente representantes de las entidades.
  • Establecer alcance de la participación.
  • Validar alertas o tendencias compartidas en el ecosistema.
  • Correlacionar la información relevante compartida en los escenarios definidos.

Los estándares y procedimientos se vuelven una de las formas claves para asegurar una respuesta coordinada y ajustada con los retos del evento inesperado. Una actuación ajustada con los estándares definidos permite no solo tener claridad de los pasos a seguir, sino la confianza de la respuesta del ecosistema frente la inevitabilidad de la falla, como fundamento de la resiliencia y los aprendizajes que se deben concretar antes, durante y después del posible ataque informático. Dentro de las acciones previstas están:
  • Establecer la estructura y formato de la información a compartir.
  • Definir el nivel de confidencialidad de la información a compartir.
  • Determinar los mecanismos de seguridad y control para asegurar el ciclo de vida de la información.
  • Verificar el cumplimiento de los estándares y procedimientos establecidos.

La coordinación y monitorización termina concretando la dinámica planteada en los otros tres elementos, pues mantiene en el horizonte los objetivos de la defensa activa (Conneran, 2014) del ecosistema, validando el direccionamiento estratégico del ecosistema frente a la resiliencia requerida y asegurando una debida rendición de cuentas sobre las capacidades que se deben desarrollar para cumplir la promesa de valor frente a los interesados o participantes de dicho ecosistema. Dentro de sus actividades se encuentran:
  • Definir y validar escenarios claves de amenazas emergentes.
  • Desarrollar el marco normativo vinculante para los participantes.
  • Adelantar la rendición de cuentas de los resultados de las actividades realizadas.
  • Mantener la alineación y acción con la estrategia de resiliencia organizacional planteada.

Para que este marco de compartir información se haga realidad, se hace necesario por una parte el desarrollo de las competencias claves enunciadas previamente y asegurar que el gobierno del ecosistema digital se funde en los siguientes cinco (5) criterios: (Adaptados de: Robinson y Aronica, 2016)
  • Diversidad: Cualquier aproximación o postura de los miembros del ecosistema es bienvenida, para crear oportunidad de nuevos entendimientos que aumente la variedad de las respuestas disponibles frente a eventos inciertos e inesperados.
  • Profundidad: Contar con espacios de reflexiones más detallas y elaboradas frente a escenarios de amenazas emergentes identificados, que si bien, no ocupen la agenda del cuerpo colegiado, si tengan la posibilidad de revisiones más elaboradas que maduren y delineen contextos relevantes para el ecosistema.
  • Dinamismo: Revisar de forma permanente las tendencias y supuestos de los escenarios y amenazas planteadas, de tal forma que se puedan concretar vistas alternas que nutran los análisis previos, actualizando los saberes previos y creando distinciones nuevas que miren nuevos horizontes posibles y no solo probables.
  • Experimentación: Motivar la generación de espacios para probar hipótesis planteadas sobre escenarios “impensables” hasta el momento para anticipar los errores y aprender rápidamente, para incorporar las lecciones aprendidas y ésta sean comunicadas eficiente y ágilmente a todos los miembros del ecosistema.
  • Transparencia: Cualquier actividad o actuación de los miembros del ecosistema frente a una amenaza identificada, deberá ser oportunidad para concretar posturas conjuntas de protección, que activen y actualicen la práctica de defensa activa (Denning, 2013) que procure un entorno resiliente para los actores del ecosistema.

Reflexiones finales
En una era de sobrecarga de información, de inestabilidades geopolíticas y acciones coordinadas por actores estatales y no estatales, contar con mecanismos tradiciones de protección y aseguramiento de información establece una postura particular y medianamente resistente frente a las incursiones de ataques más elaborados por los atacantes.

En este medida las empresas poco a poco deben comprender que se necesita una evolución del modelo de seguridad y control hasta hora implementado y lanzarse a reconocerse dentro de un tejido de relaciones digitales, con actores igualmente interesados en construir una red de protección extendida que permita respuestas coordinadas, resilientes y estratégicas, que den cuenta de las exigencias de los cuerpos ejecutivos para anticipar escenarios de falla que puedan afectar la dinámica de las empresas.

Por tanto, no sólo es continuar con el proceso evolutivo de la gestión de la seguridad de la información, sino comenzar a estructurar una vista compartida de la protección, reconociendo a otros actores interesados para construir un ambiente de confianza donde es posible creer y crear una capacidad emergente para resistir los ataques y reinventar la inevitabilidad de la falla ahora desde el aprendizaje significativo y permanente de los eventos inciertos, los cuales definen espacios privilegiados para salir de los saberes rutinarios de la seguridad de la información (Johnson, Badger, Waltermire, Snyder y Skorupka, 2016).

Así las cosas, la siguiente evolución de la seguridad de la información y ahora en términos de un mundo digitalmente modificado, de la ciberseguridad, la colaboración se hace una postura estratégica y políticamente correcta para enfrentar las ambigüedades del entorno, como una forma para habilitar las comunicaciones y acuerdos entre los niveles ejecutivos de las empresas, para crear la confianza necesaria que permita alcanzar capacidades de defensa activa (MITRE, 2012) antes inexploradas y así superar la vista individual vigente, que sólo favorece las pretensiones de los adversarios.

Referencias
Álvarez, G. (2016) Sin riesgo no hay innovación posible. Recuperado de: http://www.elartedepresentar.com/2016/11/citas-sin-riesgo-no-hay-innovacion-posible/
Conneran, K. (2014) Cyber security active defense: Playing with fire or sound risk management. Richmond Journal of Law & Technology. 12. Recuperado de: http://jolt.richmond.edu/index.php/cyber-security-active-defense-playing-with-fire-or-sound-risk-management/
Denning, D. (2013) Framework and principles for active cyber defense. Research document. Recuperado de: http://faculty.nps.edu/dedennin/publications/Framework%20and%20Principles%20for%20Active%20Cyber%20Defense%20-%2011Dec2013.pdf
Echeverría, B. (2014) Competencias y cualificaciones. En Echeverría, B. (Coordinador), Isus, S., Martínez, M. y Sarasola, L. (2014) Orientación profesional. Barcelona, España: Editorial Universidad Oberta de Cataluña. 69-123
Johnson, C., Badger, L., Waltermire, D., Snyder, J. y Skorupka, C. (2016) Guide to Cyber Threat Information Sharing. NIST Special Publication 800-150. Recuperado de: http://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/SpecialPublications/NIST.SP.800-150.pdf
MITRE (2012) Active defense strategy for cyber. Recuperado de: https://www.mitre.org/sites/default/files/publications/active_defense_strategy.pdf
Robinson, K. y Aronica, L. (2016) Escuelas creativas. La revolución que está transformando la educación. Bogotá, Colombia: Ed. Grijalbo.

lunes, 31 de octubre de 2016

Pronósticos de seguridad de la información 2017. Cinco imperativos para avanzar en un mundo digitalmente modificado.

Introducción
Adelantar la revisión de los retos y tendencias en seguridad de la información para el año siguiente, no es un ejercicio de consolidación de temáticas revisadas, sino la exigencia de plantear escenarios que permitan anticipar volatilidades o inestabilidades que impliquen una revisión de las prácticas actuales del área que gobierna la seguridad y el control de la información en una empresa.

En este sentido, la realidad de la convergencia tecnológica establece un nuevo marco de actuación de los ejecutivos de la seguridad, como quiera que, en este entorno las prácticas conocidas comiencen a ceder terreno y motivar acciones diferentes respecto de los riesgos y amenazas emergentes que surgen, cuando se advierten nuevas relaciones e interconexiones digitales entre tecnologías, personas, procesos y regulaciones (Bailey, Kaplan y Rezek, 2015).

Los productos y servicios digitalmente modificados constituyen la base de la reflexión que ahora las áreas de seguridad de la información deben considerar, habida cuenta que, la digitalización de los procesos empresariales y la necesidad de concretar negocios innovadores y disruptivos, exige de la protección de la información una apuesta de funcionalidad y control que aumente la confianza de los usuarios y asegure una práctica consistente y confiable en entornos hiperconectados, en la nube, instantáneos y con plataformas móviles.

Así las cosas, establecer una base de pronósticos en seguridad de la información para el año entrante, sugiere un reto asimétrico y discontinuo del entorno, que implica tratar de acertar en un blanco en movimiento y con los ojos vendados. Por tanto, proponer alternativas para revisar bajo estas condiciones, es abrir una ventana de aprendizajes para los cuales no hay preparación previa, pero si una actitud abierta y generosa para aceptar y renovar las prácticas actuales, frente a la inevitabilidad de la falla.

A continuación se presentan algunas tendencias emergentes que se advierten para los próximos 365 días, las cuales prometen mantener fuera de la zona cómoda a los profesionales de seguridad de la información, algunas veces sorprendidos y otras vigilantes, pero siempre aprendiendo y desaprendiendo de su maestra la inseguridad de la información.

1. Revelación de nuevos ecosistemas digitales criminales (EcoDC)
La industria criminal no para de sorprender a las instituciones gubernamentales. La dinámica de la acción delincuencial implica evolucionar tan rápido como las novedades tecnológicas. La apropiación digital y el desarrollo de nuevas capacidades delictivas por parte de actores contrarios a la ley, promueven el desarrollo de ecosistemas digitales criminales los cuales se sustentan en una demanda creciente de servicios como vulnerabilidades inéditas, alquiler de botnets, datos personales robados, información clasificada, malware “a la medida”, denegación de servicio “como servicio”, cibercrimen “como servicio” entre otros.

Estos EcoDC (Cano, 2016b) se fundan en características claves como anonimato, bajo costo, técnicas antiforenses, conocimiento especializado y facilidad de pruebas, las cuales crean un espacio sin competencia en el mercado, pues el acceso a estas posibilidades, no requiere de grandes inversiones, sino de un acceso especial y la motivación necesaria para crear un entorno incierto alrededor de la empresa o personal objetivo. Un caso particular de estos ecosistemas es la “Web Profunda”/ “Deep Web”.

Los EcoDC serán cada vez movimientos y plataformas creadas de forma invisible en la web con el fin proveer capacidades criminales a bajo costo y con alto impacto, de tal forma que se puedan concretar servicios nuevos como pueden ser un “SOC Inverso” (donde se estudie el tráfico de entidades específicas, para que mediante analítica de datos, se puedan concretar perfiles de ataque novedosos y ajustados con la realidad de cada empresa objetivo), armas digitales (malware destructivos, silencios, cifrados y multiplataforma), campañas de engaños dirigidas no rastreables, entre otros.

2. Mayor uso de tácticas disuasivas como prácticas de defensa activa
Las empresas en general mantienen un esquema de protección basado en implementaciones técnicas de dispositivos tecnológicos de seguridad y control, o servicios de monitoreo externo que mantienen una vigilancia estricta sobre el perímetro de seguridad de las organizaciones. En este sentido, se plantea y mantiene una tensión permanente entre ataque y defensa, que implica un desgaste de la doctrina de seguridad y control, lo cual implica una visión ejecutiva de la seguridad como “algo de nunca acabar” y un “gasto necesario” que se debe mantener.

Si bien la seguridad informática corre el riesgo de convertirse en un “commodity”, es importante repensar las estrategias que se tienen a la fecha para revertir la tendencia de centro de costo que cada vez se confirma en los niveles de gobierno corporativo. Para ello, se advierte una tendencia para crear técnicas y tácticas disuasivas que motiven a los posibles atacantes a desistir de sus intenciones sobre la infraestructura tecnológica o personas de la organización.

Lo anterior significa jugar en el mismo terreno de los atacantes publicitando ataques de día cero, creando entorno de desinformación y siendo solidario otras víctimas de ataques. Esto implica, estudiar los movimientos de los adversarios, crear señuelos especializados para desviar la atención hacia objetivos distintos al de la organización que se protege. (CEB, 2016) La disuasión como estrategia de seguridad y control, se funda en técnicas militares que buscan comunicar y cambiar la percepción del entorno sobre el aseguramiento de la información en la empresa y así tratar de invisibilizarse en medio de la dinámica de alertas y ataques.

3. De la continuidad tecnológica a la resiliencia digital
Durante mucho tiempo las áreas de tecnología de información han sido las garantes del concepto de continuidad tecnológica, un esfuerzo permanente para asegurar que ante eventos inesperados, los componentes de tecnología que soporta el negocio sigan funcionando. En este escenario, se tienen múltiples estándares que han sido desarrollados a nivel internacional indicando las diferentes etapas y entregables que se deben construir para configurar el plan de continuidad y las respectivas pruebas de dichos planes.

De acuerdo con el ISO 22316 Seguridad y Resiliencia – Guías para la resiliencia organizacional, (ISO, 2016) la resiliencia organizacional es la habilidad de una organización para responder y adaptarse al cambio. La resiliencia habilita a una organización para anticiparse y responder a las amenazas y oportunidades, que se surgen de cambios graduales o inesperados tanto en su contexto interno como externo.

En este sentido, desarrollar esta habilidad en el entorno digital, implica cambiar el paradigma de protección de la información y del negocio, por implementaciones flexibles y dinámicas que se reconstruyen conforme ocurren los eventos, acelerando el aprendizaje de la organización respecto del evento o amenaza informática, para continuar operando bajo condiciones adversas y recuperarse en la medida que se confirman los impactos y alcances del ataque exitoso.

4. Aceleración de ataques sistémicamente comprometedores
La dinámica empresarial, las inestabilidades geopolíticas, los inciertos asociados con los derechos fundamentales en internet y las distintas expresiones de las discontinuidades tecnológicas nutren la complejidad inherente de las relaciones del ecosistema digital de una organización, anticipando crisis inesperadas, no sólo causadas por efectos de ataques de tipo tecnológico, sino por compromisos de la vida digital de las personas, donde su información personal, financiera o médica estará implicada en el tsunami digital de una realidad digital y modificada.

En este contexto, cualquier evento individual sobre un componente de un ecosistema digital de una organización o de un país, puede causar demoras, rupturas, denegación, discontinuidad o fallas en los productos o servicios, que afecten el tejido digital del cual hace parte, afectando no solamente a sus grupos de interés identificados, sino a comunidades o elementos extendidos en su red de contactos, que ponen de manifiesto la importancia de su participación en esta realidad sistémica de la empresa (WEF, 2016).

Ignorar este tipo de condición base de cualquier empresa en la actualidad, es habilitar a los atacantes para concretar ataques con efectos de difusión amplios y con alcances inesperados, que pueden trascender rápidamente su dominio particular y comprometer realidades externas, asistidas con terceros o participantes no considerados, que establecen rutas críticas para la operación de servicios o productos altamente dependientes de las características del ecosistemas digital del cual hacen parte. Un ejemplo es el ataque reciente a la empresa DYN y en el pasado el ataque a 10 servidores raíz de DNS de alcance global.

5. Mayor alfabetización digital de las juntas directivas
Los cuerpos de gobierno corporativos son siempre un objetivo de cualquier iniciativa organizacional que requiera atención y ubicación de recursos para su desarrollo. En este sentido, la seguridad de la información tiene el reto permanente de entender el imaginario vigente de estos ejecutivos (Cano, 2016) con el fin de ir motivando reflexiones alrededor de este tema, más allá de una rendición de cuentas por inversiones tecnológicas o reporte de incidentes que afectan las operaciones.

Conforme el escenario de las organizaciones demanda habilidades digitales, competencias para comprender y desarrollar productos y/o servicios digitalmente modificados y sobre manera pensar de forma digital, esto es, comprender y explorar la vista convergente de la tecnología como un facilitador de nuevas fronteras de negocios disruptivos, como motivador de experiencias inéditas de los clientes y como creadora de capacidades flexibles y adaptables que soportan estas características (Dörner y Edelman, 2015), se requiere acelerar el entendimiento de dicha dinámica en los cuerpos directivos para desarrollar una postura estratégica distinta, que mitigue el riesgo de deterioro estratégico, por su limitada comprensión del ecosistema digital de la cual ahora hace parte la organización.

En este sentido, la alfabetización digital demanda una mayor sensibilidad de los ciber riesgos, de la vista sistémica de los ataques y sus impactos, no como fenómenos exclusivamente tecnológicos, sino como iniciativas de desestabilización empresariales que buscan crear incertidumbre y la sensación de pérdida de control, con el fin de degradar la imagen de la empresa, disminuir el capital político de los miembros de junta y sobre manera, motivar una posición vulnerable de las organización frente a sus grupos de interés.

Reflexiones finales
Gartner (Perkins, 2016) en una reciente publicación advierte sobre la necesidad de la renovación de las prácticas de seguridad y control en las organizaciones considerando la acelerada transformación digital de las empresas y las naciones. Esta renovación no sólo pasa por el cambio de las estrategias de protección, sino por una vista renovada del control que ahora debe combinar acceso, uso y localización, como fundamento de la movilidad natural de las personas en entornos hiperconectados.

Lo anterior implica establecer una transición hacia unos nuevos normales, que necesariamente exige una alfabetización digital en los cuerpos de dirección, una integración y aseguramiento prácticas con los terceros que soportan las operaciones y la reinvención del ejecutivo de seguridad de la información, que debe pasar de ofrecer soluciones livianas, sencillas y efectivas, a proponer alternativas convergentes, integradas y efectivas.

Si se entiende que “el futuro no es el destino, no está predeterminado” y que las acciones que se toman en la actualidad lo definen, la seguridad de la información tiene un camino de esperanza hacia adelante, donde puede elaborar escenarios o imágenes de futuros posibles proyectivos (extrapolación de datos del presente), utópicos (escenarios deseables), catastróficos (escenarios indeseables) y futuribles (algo cercano a lo utópico, pero factible. Es el futuro deseable y posible) (Valderrama, 2013, p.148), los cuales advierten sobre la invitación para explorar los límites de las posibilidades, más allá del entendimiento de las probabilidades en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Esto es, superar el miedo al error, las posturas fijas y poco flexibles, los sesgos de los resultados del pasado (Gino y Staats, 2015) y las lecciones aprendidas de los incidentes, para construir una postura de seguridad de la información creativa, tolerante a la ambigüedad y la incertidumbre, inconforme con el statu quo y sensible a los retos y situaciones problemáticas, que destruya los estereotipos creados alrededor de la función y potencie las transformaciones que las organizaciones digitalmente modificadas requieren ahora y en el futuro.

Referencias
Bailey, T., Kaplan, J. y Rezek, C. (2015) Repelling the cyberattackers. Mckinsey Quartely. July. Recuperado de: http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/repelling-the-cyberattackers
Cano, J. (2016) Manual de un CISO. Reflexiones no convencionales sobre la gerencia de la seguridad de la información en un mundo VICA. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U.
Cano, J. (2016b) Ecosistemas Digitales Criminales. La nueva frontera de los investigadores forenses informáticos. Blog IT- Insecurity. Recuperado de: http://insecurityit.blogspot.com/2016/03/ecosistemas-digitales-criminales-la.html
CEB (2016) 2016 security Outlook. 10 imperatives for the information security function.
Dörner, K. y Edelman, D. (2015) What ‘digital’ really means. Mckinsey Quarterly. July. Recuperado de: http://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/what-digital-really-means
Gino, F. y Staats, B. (2015) Why organizations don´t learn. Harvard Business Review. November. Recuperado de:  https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn
Perkins, E. (2016) Transform your security team to deal with Digital Business Risk. Gartner Research.
ISO (2016) ISO 22316. Security and resilience – Guidelines for organizational resilience.
Valderrama, B. (2013) Creatividad inteligente. Guía para convertir ideas en innovación. Madrid, España: Pearson.
WEF (2016) Understanding systemic cyber risk. Global Agenda Council on Risk and Resilience. Recuperado de: http://www3.weforum.org/docs/White_Paper_GAC_Cyber_Resilience_VERSION_2.pdf