Introducción
Los fundamentos de la
administración de riesgos tradicional poco a poco se han venido debilitando
frente a la dinámica, incertidumbre y ambigüedad de los entorno de negocio. Lo
que antes era medianamente era viable anticipar, ahora es prácticamente
imposible establecer un análisis certero que permita ofrecer orientación y
claridad sobre qué hacer frente a una situación particular.
Esta condición se confirma en
las lecciones aprendidas expuestas en el libro “Surviving and Thriving in uncertainty. Creating the risk intelligent enterprise”,
cuyos autores Frederick Funston y Stephen Wagner, consultores expertos y de
amplia experiencia en el mundo empresarial, establecen como fuente para
proponer un cambio en la forma de enfrentar el ejercicio de la gestión de
riesgos empresariales.
Los autores declaran tres
elementos fundamentales de la gestión de riesgos actual como punto de partida
para desarrollar su vista de riesgos inteligentes empresariales, propuesta que
desarrollan a lo largo de su publicación. Los elementos expuestos son: (FUNSTON
y WAGNER 2010, pág.23)
- El manejo convencional de riesgos, como cualquier forma de pensamiento tradicional, se basa en una serie de supuestos y la comprensión aceptada de cómo funciona el mundo.
- Los individuos y las organizaciones tienden a rechazar automáticamente las nociones que parecen contradecir sus supuestos y su comprensión de cómo funciona el mundo.
- Existe un proceso predecible y natural por el cual las personas aceptan nuevos supuestos y aceptan una nueva comprensión de cómo funciona mundo: primero el rechazo de la idea, luego su consideración, y finalmente, la aceptación.
Con esto en mente, es claro
que motivar una transformación de la forma como entendemos los riesgos, pasará
por un filtro conceptual y mental que deberemos superar, para poder incorporar
las nuevas realidades emergentes, que posiblemente no veamos ni entendamos,
pero que con seguridad serán tema de un futuro próximo, que se empieza
visualizar en medio de los patrones de actividades del mundo actual.
Mientras la gestión de
riesgos convencional busca crear vistas especializadas de las circunstancias
analizadas que presentan una vista segmentada de la realidad empresarial, los autores,
definen una forma integrada de los análisis realizados para lograr superioridad
en las decisiones y éxito competitivo, lo que denominan riesgos inteligentes.
Los autores acuñan la expresión
riesgos inteligentes, considerando que “la inteligencia es la habilidad para
anticipar, comprender, actuar y aprender de la experiencia. De igual forma que
una Unidad de Inteligencia es la responsables de recolectar e interpretar la
información para producir “luces claves” para los que toman decisiones. Por
tanto, la inteligencia son dos cosas al tiempo: un proceso y una capacidad”.
(Idem pág.47)
En este contexto, participar
del ejercicio de riesgos inteligentes demanda: (idem, pág.46-47)
- Comprender que las discusiones sobre riesgos y valor son inseparables de la gestión empresarial.
- Asumir que las turbulencias son inevitables y por tanto, enfatiza en la prevención y preparación corporativa.
- Considerar las interacciones entre los múltiples riesgos más que focalizarse en uno en particular o un evento y revisar los impactos que pueden resultar de las múltiples amenazas.
- Crear un lenguaje común y un conjunto de métricas para el valor y los riesgos, así como la cultura en la cual las personas se responsabilizan por éstos en cada decisión y actividad.
- Motivar el asumir riesgos para capitalizar oportunidades y crear valor para la empresa, en lugar de tener una vista eminentemente de evitar los riesgos por miedo al fracaso.
Esta nueva vista del
ejercicio de gestión de riesgos empresariales, debe motivar la generación de
ideas creativas y consideración de oportunidades, más que “miedos corporativos”
para atravesar las inestabilidades de los mercados, que en cada momento retan
los modelos conocidos de los analistas y sus más acertados consejos.
Incorporando la Ventana de AREM
La ventana de AREM, surge
como una forma diferente de motivar una reflexión sobre el escenario de análisis
que se seleccione, con el fin de movilizar a las empresas fuera de su zona de
confort frente a los riesgos, para sumergirla más allá de las condiciones
actuales conocidas de su entorno y motivar una nueva vista de la empresa, tanto
en su sector de negocio, como más allá de aquello que ella conoce y su entorno
le manifiesta.
Como quiera que para
adelantar este ejercicio renovado de riesgos, se hace necesario contar con
personas especialistas en el tema, así como de personas fuera del dominio de
estudio, de los ejecutivos de negocio y de personal externo a la empresa (si es
posible), es importante documentar bien la sesión de trabajo, trayendo a la
mesa de trabajo, aquellas situaciones que actualmente se advierten fruto del
ejercicio tradicional de riesgos, que es donde iniciará la revisión de la
problemática, para ir avanzando a los siguientes cuadrantes de la ventana.
Es importante anotar, que los
profesionales que participen del ejercicio de la ventana de AREM, cuyo objetivo
es ampliar la capacidad de conocimiento del entorno y facilitar una toma de
decisiones informada sobre las oportunidades y retos del tema analizado, deben
tener la seguridad psicológica y real que sus comentarios serán tomados como
expresiones de cómo “conectar los puntos” para ver más allá de los hechos y
eventos, y no como forma de atacar una forma de pensar particular, que genere
contradictores que impidan que se movilicen las ideas y propuestas que deben
salir de la sesión.
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Conocido por la empresa
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Desconocido por la empresa
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Conocido por el entorno
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AMENAZAS Y
RIESGOS CONOCIDOS
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AMENAZAS Y
RIESGOS LATENTES
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Desconocido por el entorno
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AMENAZAS Y
RIESGOS FOCALIZADOS
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AMENAZAS Y
RIESGOS EMERGENTES
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La ventana de AREM (Tomado de: CANO 2013)
La ventana de AREM debe motivar
a los participantes a “pensar fuera de la caja” y fortalecer las lecturas
conexas de los múltiples riesgos identificados, para comenzar a mover las
reflexiones desde el cuadrante de lo conocido, hacia aquello que es latente, es
decir, aquello que no es evidente en el momento, pero que existen condiciones y
señales en el ambiente que establecen patrones de actividad, que advierten de
una situación que aparece como irrelevante, pero que existen suficientes
elementos para tenerla en consideración en los análisis.
Aquellos participantes que
han identificado estas nuevas aproximaciones del entorno, deben comentar y
documentarlas de tal forma que describan con la mayor claridad su vista y
establecer, un proceso de revisión y validación con un equipo de trabajo
especializado para establecer allí sus análisis detallados y luego traerlos a
la mesa, una vez se hayan estudiado.
De otra parte, los
especialistas de negocio y analistas de mercados, hacen lo propio frente a los
riesgos focalizados, para lo cual reconocen la nuevas tendencias de la
industria relacionadas con la temática revisada, así como elementos a saber
regulaciones, nuevas prácticas, estándares, movimientos políticos, sociales o
empresariales, que son percibidos por la competencia en su sector o que se
manifiestan como temáticas relevantes dentro de los círculos de influencia de
la industria.
La consulta de los
principales proveedores de la industria y analistas externos de su sector, así
como estudios sectoriales son elementos relevantes para establecer aquellos
elementos que son emergentes en su área de negocio, para mantenerse
competitivos y con ventaja sobresaliente, siempre y cuando pueda anticiparse a
las mismas o lo que es mejor, que sean sus acciones y actividades las que crean
las nuevas condiciones de su entorno de negocio.
Luego de revisados y
analizados los resultados en cada uno de los cuadrantes, queda expuesta la
síntesis de los riesgos identificados y sus planes de tratamiento para avanzar
y anticiparse a los impactos que éstos puedan tener en los planes de la
empresa, en el mediano y largo plazo. Sin embargo, aún no está completo el
ejercicio faltando el momento para cuestionar nuestro entendimiento actual de
los riesgos y el marco conceptual en el cual han sido concebidos para
evidenciar las discontinuidades y saltos inesperados de las tendencias
actuales, para lo cual se hace necesario abrir el espacio a las posibilidades y
dejar de pensar en las probabilidades, ampliamente conocidas para los
ejercicios tradicionales de riesgos.
En el sector de amenazas y
riesgos emergentes, se requiere contar con habilidades particulares de aquellos
que son capaces de: (FUNSTON y WAGNER 2010, pág.74)
- Ver los cambios que vienen
- Comprender las implicaciones de dichos cambios
- Anticipar la trayectoria de los cambios
Es decir profesionales que
están dedicados a vigilar y correlacionar eventos inesperados, variables
asimétricas del entorno y comportamientos socio-económicos inadvertidos,
tecnologías disruptivas, así como cambios en las preferencias de los diferentes
grupos de interés, que permitan animar nuevas reflexiones sobre las
implicaciones que se pueden generar para la organización y sus planes de
mediano y largo plazo.
Las ideas que se presenten en
este sector de la ventana serán el trasfondo del conocimiento de la realidad
empresarial, un lugar donde buscar nuevas forma de crear valor en la empresas,
es decir, para diseñar nuevos activos no documentados, así como impactos aún no
dimensionados, que para algunos podría denominarse un posible “cisne negro” que
pueda tener implicaciones bien positivas o devastadoras para la organización.
Terminado el recorrido por
cada uno de los segmentos de la ventana de AREM, se establecen los riesgos y
amenazas emergentes más relevantes para los asistentes del ejercicio, los cuales
serán documentados por cada uno de los grupos de trabajo establecidos para cada
cuadrante, quienes ahora deberán desarrollar las estrategias de tratamiento de
los mismos y entregar una vista consolidada de cada segmento de la ventana,
para que la empresa cuente con acciones concretas y análisis claves para
documentar sus decisiones.
Ajuste y revisión del ejercicio realizado
Considerando la evolución de un
entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo, es clave poder revisar los
resultados del ejercicio realizado con la ventana de AREM, al menos cada seis
(6) meses (los que puedan hacerlo cada trimestre, sería lo ideal) con el fin de
actualizar sus reflexiones para lo cual se siguen los siguientes postulados.
- 1. Los riesgos y amenazas latentes ahora hacen parte de los riesgos y amenazas conocidas. Esto es, se motiva a la organización a incorporarlos dentro de sus revisiones de riesgos conocidos para que se obligue a contar con planes de tratamiento que anticipen sus efectos y así la organización pueda movilizarse aún las situaciones sobrevinientes puedan impactar la operación de la empresa.
- 2. Los riesgos y amenazas emergentes mejor estudiados y documentados, pasan al sector de riesgos y amenazas latentes, con el fin de motivar una revisión con analistas de negocio y grupos de interés empresariales, para evaluar la pertinencia de los mismos en el contexto de los planes de mediano y largo plazo de la organización. Mientras no se tengan claros los análisis de los riesgos latentes, permanecen en observación hasta que se tenga mayor claridad de forma de tratamiento.
- 3. Los riesgos y amenazas focalizados deben nutrirse de los riesgos latentes y los emergentes para identificar “puntos ciegos de la industria”, “nuevas aplicaciones de conceptos en la industria”, “movimientos sociales inesperados”, “noticias relevantes que afecten la posición estratégica de la empresa” y “cambios políticos notables que generen nuevos cuerpos normativos” como aspectos básicos de sus revisiones.
- 4. Los riesgos y amenazas emergentes deben estar animados de al menos tres capacidades y procesos claves: (FUNSTON y WAGNER 2010, pág.83)
a. Detección de
señales para percibir potenciales cambios relevantes. Una habilidad que combine
la exploración del entorno y sensibilidad para escuchar, percibir, observar e
interpretar las señales, bien como aspectos funcionales o de negocio que
quiebren el entendimiento actual de lo que conocemos.
b. Interpretación de
las señales que permitan identificar tanto amenazas como oportunidades. Es
decir, poder crear un radar empresarial que no solo vea los puntos en el plano,
sino que pueda identificar con otras herramientas los movimientos de los
puntos, sus trayectorias y posibles motivaciones de los mismos.
c. Comunicación de
las señales identificadas e interpretadas que permitan abrir espacios en las
conversaciones empresariales para motivar reflexiones y análisis pertinentes y
propios de la tolerancia al riesgo corporativa, los mecanismos de reporte
ejecutivo, los criterios de valoración de riesgos y del lenguaje actual de la
empresa frente a sus ventajas competitivas.
- 5. La ventana de AREM no debe sobrecargar de información las revisiones de los riesgos empresariales y debe evitar generar “angustia por el futuro”, sino motivar una reflexión práctica y aplicada de la realidad empresarial, sin subestimar las tendencias que el ejercicio identifique como claves y relevantes para la soportar una toma de decisiones consciente e informada.
Siguiendo estos postulados la
ventana de AREM generará una nueva capacidad de la empresa para crear un
análisis de escenarios que combine lo mejor de la creatividad de sus analistas,
así como la claridad y realidad de los ejecutivos frente a los retos de la
empresa, que permita repensar las metas empresariales más allá de una
eminente vista de mitigación de riesgos, para capitalizar las oportunidades
que se advierten en la nube de amenazas y riesgos emergentes.
Reflexiones finales
Bien sabemos que podemos
planear nuestra reacción frente a la inevitabilidad de la falla, pero no para aquello
que es impredecible o inesperado; en este sentido las decisiones sobre los
riesgos empresariales deben estar animadas por el conocimiento de aquellos
aspectos que puedan afectar las operaciones y actividades que afecten
particularmente la generación de los activos que posicionan a la corporación,
como quiera que éstos últimos, hacen viable la estrategia y motivan la
competencia en su sector de negocio.
En este sentido, podemos
advertir que nuestros modelos mentales actuales generan una visión limitada de
los riesgos y amenazas emergentes que afectan la capacidad empresarial para
reconocer patrones emergentes que pueden perturbar bien de manera positiva o
negativa la dinámica empresarial de una organización. Habida cuenta de lo
anterior, se hace necesario contradecir los supuestos corporativos y la forma
como ésta entiende el mundo, para sacarla de la zona de confort donde se
encuentra e indicarle que es posible tener una forma diferente de entender
tanto la industria como su contexto de negocio.
Así las cosas, la ventana de
AREM establece una nueva forma de canalizar las reflexiones y discusiones de los
riesgos empresariales fuera de la zona conocida y establecer una serie de
ejercicios de análisis que amplíen la capacidad de la organización para
reconocer su entorno, así como de fortalecer su proceso para consolidar la toma
de decisiones informadas, que permitan a la empresa andar sobre territorios
desconocidos, con una vista proactiva sobre las oportunidades y amenazas
aumentada y proactiva que le proporcione margen de acción frente a las
eventualidades.
Si bien la gestión de los
riesgos pretende aumentar las posibilidades de supervivencia y éxito de las
organizaciones, aún bajo situaciones extremas y de incertidumbre, ésta no lo
podría lograr sino mantiene en su radar aquellos aspectos que no permiten
lograr los objetivos, alcanzar el desempeño esperado y conquistar los
resultados requeridos. En este contexto, la ventana de AREM, es una estrategia
complementaria para motivar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y
tácticos de la organización sabiendo que existen formas para hacer que las
cosas pasen.
Los riesgos y amenazas
empresariales no deben ser fuente de “temores” frente a las exigencias cambiantes
del entorno de negocio, sino la motivación para crear una plataforma de
confianza inteligente que movilice una cultura institucional que cuestione la “falsa
sensación de seguridad” como insumo permanente para cuestionar los estereotipos
corporativos de las empresas exitosas y descubrir el arte de las organizaciones
que aprenden, es decir:
Aquellas “que no temen equivocarse, saben invertir en los errores
de las personas, y no encuentran en éstos formas de castigar y someter, sino
insumos para afinar lo que en el futuro próximo será la nueva forma de
desequilibrar su entorno. Aprender supone, declarar que no sabemos, pensar en
las posibilidades y no en las probabilidades, pues sólo en el campo de la
sabiduría del error, está la espiral de conocimiento disponible para crear una
ventaja competitiva sostenible.” (CANO 2013b)
Referencias
FUNSTON, F. y WAGNER, S. (2010) Surviving and Thriving in uncertainty. Creating the
risk intelligent Enterprise. John
Wiley and Sons.
CANO, J. (2013) La ventana de
AREM. Una herramienta estratégica y táctica para visualizar la incertidumbre. Blog IT-Insecurity. Disponible en: http://insecurityit.blogspot.com/2013/06/la-ventana-de-arem-una-herramienta.html
(Consultado: 14-07-2013)
CANO, J. (2013b) El riesgo de
aprender. Blog Frase de la Semana.
Disponible en: http://frasedelaseman.blogspot.com/2013/07/el-riesgo-de-aprender.html
(Consultado: 14-07-2013)